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El resignado, el ilusionado y la teoría de la creatividad

Escuchando a Ferrán Adriá hace unas semanas en un programa de TV le preguntaron qué era para él la creatividad. Automáticamente hice el ejercicio mental de pensar qué contestaría yo a esa pregunta. Pensé cosas complicadas, teóricas y, entonces, Adriá respondió: “la creatividad es buscarse la vida”.

Justo en este tiempo creo que esta definición es muy acertada. Muchas personas tienen que hacer un ejercicio de creatividad para poner rumbo a su vida profesional. A veces los peores momentos pueden convertirse en oportunidades y hay quién así lo ve y, por el contrario, quien se resigna o se viene abajo.

En relación a esto, también hace unas semanas, otro programa de TV trataba sobre personas que, habiendo estudiado una carrera universitaria, bien nunca habían podido ejercer de “lo suyo” por falta de oportunidades, bien lo hacían pero con unos sueldos “nimileuristas”. Entonces claramente se veían los dos tipos de perfiles de persona mencionados: el resignado y el ilusionado.

El resignado era el que decía cosas como: “he echado más de 300 cvs y no me llama nadie”, “sigo echando, no pierdo la esperanza”, “cinco años de carrera para acabar cobrando un sueldo mísero”. El ilusionado, sin embargo, aplicaba sin saberlo la “teoría de la creatividad” de Ferrán Adriá. Se estaba buscando la vida de otra forma, simplemente, estaba haciendo lo que le gusta. Arquitectos, ingenieros que, lejos de empecinarse en seguir buscando algo de “lo suyo”, se dedicaban a otras actividades que para ellos era una pasión. El caso que más me llamó la atención fue el de unos chicos (con carrera) apasionados del patinaje que habían montado clases en el parque del Retiro de Madrid. Comentaban que estaban buscando contratar algún monitor más por el volumen de alumnos que ya iban teniendo; incluso alguno de ellos no se planteaba volver a su profesión (la de la carrera). Había otros casos similares siempre con la misma base.

¿Cuál era la clave de su éxito? En mi opinión, capacidad de trabajo, gusto por lo que haces y, sobre todo, sus propias capacidades. Capacidades o cualidades inherentes a su persona que hacen que, se dediquen a lo que se dediquen en la vida, seguro acabarán teniendo éxito; de hecho ya lo tienen y, despojados de prejuicios sociales, hacen lo que les gusta.

Quizá consciente o inconscientemente se plantearon preguntas como estas: ¿Qué me apasiona?, ¿Qué capacidad de trabajo tengo?, ¿Soy una persona resultadista a corto o soy capaz de ir construyendo mi propio futuro pensando en el medio/largo plazo?, ¿Qué cualidades tengo y son útiles para lo que quiero hacer? Algunas de estas cualidades podrían ser: constancia, ilusión, optimismo, capacidad de relación y sensibilidad hacia otras personas.

Son tiempos difíciles pero a ellos la crisis les ha dado una oportunidad.

Raúl Arnaiz Placa. Director de RH y Voluntariado de PLAN ESPAÑA

 

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Ilusionaos!

Hoy me decía un compañero que había estado hablando con una ex Directiva de Price Waterhouse y que esta le comentaba su experiencia en un viaje que hizo en representación de su empresa a China.

Dos años antes de la Exposición del 2010 en Sanghai, un político les enseñaba la explanada donde se iba a construir la misma (5,28 Km2) y en el que había dos fábricas de vidrio funcionando. Cuando le miraron con cara de incredulidad y le preguntaron que como era posible eso contestó “Fácil. Traeremos 300.000 compatriotas, derribaremos las fábricas y construiremos la Expo”… y lo hicieron.

Más tarde le preguntaron si habría posibilidades de evitar la “invasión china en el Mundo” y él les contestó de manera resumida: “Eso es imposible”. Cuando le preguntaron el porqué de esa inevitabilidad les dijo: “Nuestros jóvenes tienen ilusiones y los suyos no”.

Si es cierta esta historia, y no tengo motivos para pensar que se la haya inventado, creo que habría que trabajar porque esta vieja sociedad nuestra no solo formara (sobre-formara diría yo a base de muchos conocimientos técnicos y pocos humanos) a nuestros jóvenes, sino para que valores e ilusión formara parte de su bagaje vital ¿Seremos capaces? Nos va y les va la vida en ello. Va a ser difícil con este modelo social que arrastramos. Ayer misma oía a una joven de 30 años que es Ingeniera Industrial, con un master en Energías Renovables, tres idiomas y un cuarto idioma en preparación y que solo ha podido tener hasta ahora dos experiencias con empresas que le pagaron 1.000 ! (no siempre ya que a veces ni la pagaron): “puto país, puto país, puto país”. Y es una mujer sensata, razonable, amable, educada y muy preparada. Pero con esas palabras creía definir lo que pensaba y, sobretodo, lo que sentía.

Sin embargo, es en la oscuridad cuando es necesaria la luz, y es misión de todos aportarla. No sólo ¡indignaos!, sino también ¡ilusionaos!

Iñaki Gómez

Director Gestión y Desarrollo de personas

FUNDACIÓN ADSIS

 

P.D. Obviamente en la “invasión china” también influirán otros factores preocupantes: que son 1.300 millones de personas, que no tienen ningún tipo de inhibición por su cultura religiosa, ni conocida sensibilidad medio ambiental, junto con escasos o nulos derechos sociales y laborales. A veces me hacen pensar en la película “The naked jungle (traducida aquí con el título de “Cuando ruge la marabunta”) y me entra un escalofrío.

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La empresa social: cambio de paradigma

El preámbulo de la reciente Ley 5/2011 de 29 de marzo de Economía Social incluye en el concepto de empresas sociales todas aquellas “entidades potenciales que pueden adscribirse a la economía social, pero siempre que dichas figuras estén acotadas a los principios que determinan una peculiaridad intrínseca en valores y perfectamente delimitadas en su configuración específica”. Si aterrizamos en las personas, el artículo 4 de la propia Ley nos dice que las organizaciones sociales se caracterizan por la primacía de las personas y del fin social sobre el capital, que se concreta en gestión autónoma y transparente, democrática y participativa, que lleva a priorizar la toma de decisiones más en función de las personas y sus aportaciones de trabajo y servicios prestados a la entidad o en función del fin social, que en relación a sus aportaciones al capital social. Dentro de la empresa social existen ciertas especificidades culturales. Siguiendo los tres niveles de cultura de Schein, primero habla de los artefactos entendidos como estructuras y procesos organizativos visibles y que son más difíciles de descifrar. Entre ellos podemos mencionar la manera de vestir, horarios, la forma de solucionar conflictos, etc. En este sentido, puede decirse que el modelo de empresa social puede apostar por una utilización más frecuente del consenso y una mayor horizontalidad en la toma de decisiones como decíamos. Esto se producirá cuando exista una mayor implicación con la misión. Los trabajadores son actores más involucrados en la toma de decisiones lo que lleva a su mayor implicación. Evidentemente, alguna desventaja resulta de esta modelo de toma de decisiones. Por un lado, se producen de manera más lenta al no ser tan verticales. Y por otro lado, puede generar expectativas de participación en demasiados ámbitos de la organización y provocar cierto descontento si no siempre se hace de esta manera horizontal. Para solucionarlo, es aconsejable definir los niveles de participación que corresponden a cada decisión y así se podrán ajustar las expectativas y agilizar ciertas decisiones, siempre comunicando con transparencia cuáles son las reglas del juego en las distintas situaciones. Se trata de ‘priorizar la toma de decisiones más en función de las personas y sus aportaciones’. En el segundo nivel están los valores adoptados y creencias, como estrategias, objetivos y filosofías. Son públicos y su forma de trabajarse en la empresas sociales es más participativa. Dentro de los niveles de participación: informar, comunicar, consultar, co–decidir, decidir, suele ser frecuente llevarlo incluso a niveles de co–decisión, o como mínimo de consulta. Como acabamos de decir, supone mayor lentitud por la horizontalidad pero qué duda cabe que mayor riqueza y mayor apropiación de la estrategia, por ejemplo a llevar a cabo. Veamos un ejemplo. Se trata de una empresa del ámbito social en la que se ha elaborado una estrategia a 5 años que ha contado con la consulta a toda la plantilla a través de grupos de trabajo, liderados por distintas personas de la plantilla y que ha contado más de un 20% de la plantilla directamente involucrada. Esta forma de elaboración queda lejos de otro tipo de organizaciones que comunican la estrategia de forma directiva y ha de ser asumida por los trabajadores. Es clave dejar claro que la decisión final se encuentra en el órgano de gobierno y que desde luego no todo lo que se exponga puede llevarse a cabo. Sin embargo, sólo el hecho de la consulta tiene una poderosa fuerza de coparticipación y dota a la estrategia de un valor añadido, intangible, por su enriquecimiento, mayor cercanía al día a día de la empresa y por la motivación de los implicados. El tercer nivel, de mayor profundidad, son las asunciones subyacentes, es decir, creencias inconscientes y asumidas, la esencia de la cultura de la empresa. El cambio de éstas supone el cambio definitivo de la cultura. Son tales como la dificultad en medir el impacto social, el trabajo en equipo como elemento clave, la colaboración frente a la competitividad o la presunción de motivación por el carácter vocacional del trabajo. Llegar a modificar estas creencias es más complicado y se trata ya de una transformación y no un cambio. Y no todas las creencias son falsas o ciertas en sí mismas. En la empresa social es difícil hablar de competitividad, a pesar de que se esté compitiendo entre organizaciones cada día, por ejemplo, en los concursos públicos. Dentro de la organización la colaboración es cierto que es un valor claro, el respeto a todos los trabajadores por igual independientemente de su nivel o categoría profesional. De nuevo la tendencia a estructuras más planas.

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 Todo ello denota una cultura en la empresa social con ciertas especificidades, algunas de las cuales hacen característica su gestión de personas. En general, puede tener inconvenientes que provoquen por ejemplo lentitud en las decisiones o dificultad para consensuar, pero a la larga son más enriquecedoras por estar más cercanas a cada trabajador y gozar de una cierta fuerza invisible que redundará sin duda en mejorar efectivamente la calidad del servicio y los resultados que persigue la empresa.

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Talento social y emprendimiento social

Bill DraytonDurante los últimos diez años han sido muchas las iniciativas que se han puesto en marcha en el espacio comprendido entre el mundo social y el empresarial, también conocido como emprendimiento social.

Así, existen casos de ONG que buscan financiación para sus proyectos a través de la comercialización de productos, como en el caso de MSF (Médicos sin Fronteras) y sus “pastillas contra el dolor ajeno”; empresas que inician sus actividades fundacionales, como la Fundación BBVA, en países en vías de desarrollo ampliando su cartera de clientes a través de los microcréditos; o empresas sociales que se originan desde la colaboración del sector empresarial y social, como el Grameen Danone. Se trata, éste último, de una empresa creada en 2006 por M. Yunus y Danone cuyo objetivo es fabricar un yogurt que sea accesible (muy económico de manera que todo el mundo en Bangladesh pueda permitírselo) y con los nutrientes necesarios para facilitar que millones de niños, que viven en la pobreza extrema, puedan superar los problemas ocasionados por la desnutrición, consumiéndolo dos veces por semana y durante ocho o nueve meses.

¿Qué es el emprendimiento social?

El término emprendimiento social* fue acuñado hace 30 años por Bill Drayton, CEO de Ashoka y recientemente seleccionado para recibir el Premio Príncipe de Asturias de Cooperación Internacional 2011 por identificar aquellas iniciativas innovadoras que buscan solucionar problemas sociales a través de métodos tradicionalmente asociados a la empresa.

¿Por qué es importante el emprendimiento social?

  1. Es un agente de cambio y transformación de la sociedad.En este sentido, contribuye al desarrollo de competencias de liderazgo e innovación, como la empatía, el trabajo en equipo, la capacidad de aprendizaje, la creatividad, la resiliencia o el learning by doing, entre otras.Permite el cambio de paradigma de empresa enfocada a la rentabilidad hacia un concepto de sostenibilidad. Dentro de este concepto se incorpora la idea de aportación de valor a la sociedad, buscando impacto económico a través del impulso laboral para colectivos menos favorecidos o bien persiguiendo impacto en el aspecto medioambiental. Y todo ello con una visión de largo plazo y de relación win/winy no la mera lógica transaccional.Esa fuerza de transformación se consigue promoviendo los valores sociales y fomentando las prácticas éticas de los gobiernos y de los mercados.
  2. Tiene impacto sobre el desarrollo económico y humano.Como acabamos de mencionar, el impacto social se consigue identificando oportunidades que otros no ven, como por ejemplo, con la creación de puestos de trabajo para colectivos excluidos socialmente o a través de la mejora de la calidad de los servicios sociales (salud, agua y saneamiento, educación, energía, microcréditos). Todo ello sin abandonar los principios de funcionamiento de la empresa, entendida ésta en su primera acepción de la RAE: “Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo.”
  3. Exporta su modelo y aprovecha sus capacidades.

    Introduce una visión innovadora que aporta un nuevo enfoque al que no se llega con el modelo actual –tradicional- de empresa lucrativa o del ámbito público tal y como lo conocemos ahora. Para lograrlo, afronta la resolución de los problemas desde una nueva perspectiva que se adapta a la nueva época en la que estamos: “no estamos en una época de cambio sino ante un cambio de época”.

Las personas o grupos de personas (emprendedores sociales o intraemprendedores, en el caso de llevarlo a cabo desde dentro de la propia organización) que lideran estas iniciativas son personas de un marcado carácter ético y que se diferencian de los emprendedores “de negocios” porque son capaces de ver una oportunidad en los fallos del mercado y crear valor social para el bien público, frente a una rentabilidad enfocada principalmente al accionista. Además se enfrentan a ello con recursos escasos, la restricción de no distribución de excedentes o la dificultad para la medición de su impacto social.

Aprovecha así el talento de las personas desarrollando de manera creativa y libre sus competencias de liderazgo y su capacidad de innovación. Una empresa social que vive de sus personas y del Talento Social de las mismas.

* El emprendimiento social se define a través de tres componentes:

  1. la identificación de un equilibrio estable, pero intrínsecamente injusto que provoca la exclusión, la marginación o el sufrimiento de un segmento de la humanidad que carece de los medios económicos o poder político para lograr un beneficio de transformación por su propia cuenta;
  2. la identificación de una oportunidad en este equilibrio injusto, el desarrollo de una propuesta de valor social, y la incorporación de la inspiración, la creatividad, la acción directa, el coraje y la fortaleza, cuestionando así la hegemonía del estado estable es, y
  3. la creación de un nuevo equilibrio, estable, que libera el potencial atrapado o alivia el sufrimiento del grupo afectado, y a través de la imitación y la creación de un ecosistema estable en torno al nuevo equilibrio garantiza un futuro mejor para el grupo objetivo e incluso de la sociedad en su conjunto.
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Talento social

Los griegos llamaban tálanton (τάλαντον) al platillo de la balanza y, por extensión, también a las cantidades de metales preciosos que ponían allí para ser pesados. En épocas posteriores, tras una nueva evolución del término, se llamó talento a diferentes monedas que circulaban en varias ciudades del mundo helénico. Más tarde llegó a Roma como nombre de moneda, talentum, hasta que finalmente adquirió el significado de tesoro.

Desde hace años se ha intentado en el ámbito de los Recursos Humanos atraer y retener ese tesoro. Al principio muy vinculado a las capacidades intelectuales y conocimientos de la persona. Ahora más enfocado a las competencias o actitudes requeridas por la organización.

Entonces, ¿qué es el talento social?

Se trata efectivamente de un tesoro, que hay que buscar sí, pero existente dentro de nuestra organización. Consiste en la búsqueda y a veces rescate de personas que por su alineamiento en valores y su actitud colaborativa, sirven de ejemplo al resto de compañeros. Son aquellos que asumen, en ocasiones sin pretenderlo, el liderazgo de la cultura organizativa. Si entendemos cultura como el conjunto de conversaciones de una organización -definición que particularmente me gusta por sencilla y gráfica- su valor y fuerza intangibles conforman las competencias que tanto queremos y nos gusta trabajar y desarrollar desde RRHH.

En nuestros intentos por crear liderazgo, entendido como un estilo competencial a nivel directivo y de mandos intermedios que luego debe caer en cascada en los equipos, a veces, chocamos con resistencias que no comprendemos. Chocamos con lo intangible de la cultura.

El talento social trata de rescatar el liderazgo individual, de personas de nuestra organización que, sin ser ellos plenamente conscientes y sobre todo sin darnos cuenta los directivos, gozan de un liderazgo natural tan sólo por su comportamiento en valores. Valores como la humildad, la colaboración, la voluntad de enseñar, sobre todo la de aprender… Creen en una organización más horizontal, más participativa, de compartir información, de transparencia, más natural y más emocional.

Sin duda estas personas disponen de un talento, un tesoro que regalan en cada pequeña acción y que sin embargo supone la acreditación de altos niveles competenciales. Esas actitudes se centran sobre todo en aspectos emocionales. Se conocen bien a sí mismas y se relacionan tan estupenda como naturalmente con sus compañeros. Su inteligencia emocional es natural o aprendida también dentro del entorno organizativo y alineada con sus valores.

Al igual que el emprendedor social busca la sostenibilidad de su actividad a través de la aportación de valor a la sociedad, estamos ante un emprendedor dentro de la empresa que cree en ella y que devuelve en lo intangible lo que recibe. Ese liderazgo empapa al resto de compañeros o colaboradores y los empuja en la dirección adecuada: el cambio cuando lo requiere la empresa, la autocrítica constructiva, la iniciativa, la fuerza de lo individual como fortaleza del equipo. Una alta capacidad emocional, natural o adquirida, que aúna esfuerzos y mejora los proyectos y asegura los logros de manera casi invisible.

¿Cuántas veces hemos buscado fórmulas que impulsen o recuperen el sentimiento de pertenencia a nuestra organización? Para estas personas, la motivación proviene de un sentimiento de pertenencia que les hace ver la organización como un conjunto de personas que a nivel individual y colectivo deberían alinearse con esa cultura que reflejan y en la que creen. Ese es su talento.

La propuesta es identificar este talento social, quizá demasiado humilde y natural, espontáneo como para sobresalir en los sesudos esfuerzos metodológicos de RRHH como los incidentes críticos o assessment center. Para ello iremos desarrollando el concepto de forma poliédrica hasta perfilar sus ideas clave.

by Carlos Cortés

Imagen de Ancient Art bajo licencia Creative Commons CC BY 2.0

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