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La empresa social: cambio de paradigma

El preámbulo de la reciente Ley 5/2011 de 29 de marzo de Economía Social incluye en el concepto de empresas sociales todas aquellas “entidades potenciales que pueden adscribirse a la economía social, pero siempre que dichas figuras estén acotadas a los principios que determinan una peculiaridad intrínseca en valores y perfectamente delimitadas en su configuración específica”. Si aterrizamos en las personas, el artículo 4 de la propia Ley nos dice que las organizaciones sociales se caracterizan por la primacía de las personas y del fin social sobre el capital, que se concreta en gestión autónoma y transparente, democrática y participativa, que lleva a priorizar la toma de decisiones más en función de las personas y sus aportaciones de trabajo y servicios prestados a la entidad o en función del fin social, que en relación a sus aportaciones al capital social. Dentro de la empresa social existen ciertas especificidades culturales. Siguiendo los tres niveles de cultura de Schein, primero habla de los artefactos entendidos como estructuras y procesos organizativos visibles y que son más difíciles de descifrar. Entre ellos podemos mencionar la manera de vestir, horarios, la forma de solucionar conflictos, etc. En este sentido, puede decirse que el modelo de empresa social puede apostar por una utilización más frecuente del consenso y una mayor horizontalidad en la toma de decisiones como decíamos. Esto se producirá cuando exista una mayor implicación con la misión. Los trabajadores son actores más involucrados en la toma de decisiones lo que lleva a su mayor implicación. Evidentemente, alguna desventaja resulta de esta modelo de toma de decisiones. Por un lado, se producen de manera más lenta al no ser tan verticales. Y por otro lado, puede generar expectativas de participación en demasiados ámbitos de la organización y provocar cierto descontento si no siempre se hace de esta manera horizontal. Para solucionarlo, es aconsejable definir los niveles de participación que corresponden a cada decisión y así se podrán ajustar las expectativas y agilizar ciertas decisiones, siempre comunicando con transparencia cuáles son las reglas del juego en las distintas situaciones. Se trata de ‘priorizar la toma de decisiones más en función de las personas y sus aportaciones’. En el segundo nivel están los valores adoptados y creencias, como estrategias, objetivos y filosofías. Son públicos y su forma de trabajarse en la empresas sociales es más participativa. Dentro de los niveles de participación: informar, comunicar, consultar, co–decidir, decidir, suele ser frecuente llevarlo incluso a niveles de co–decisión, o como mínimo de consulta. Como acabamos de decir, supone mayor lentitud por la horizontalidad pero qué duda cabe que mayor riqueza y mayor apropiación de la estrategia, por ejemplo a llevar a cabo. Veamos un ejemplo. Se trata de una empresa del ámbito social en la que se ha elaborado una estrategia a 5 años que ha contado con la consulta a toda la plantilla a través de grupos de trabajo, liderados por distintas personas de la plantilla y que ha contado más de un 20% de la plantilla directamente involucrada. Esta forma de elaboración queda lejos de otro tipo de organizaciones que comunican la estrategia de forma directiva y ha de ser asumida por los trabajadores. Es clave dejar claro que la decisión final se encuentra en el órgano de gobierno y que desde luego no todo lo que se exponga puede llevarse a cabo. Sin embargo, sólo el hecho de la consulta tiene una poderosa fuerza de coparticipación y dota a la estrategia de un valor añadido, intangible, por su enriquecimiento, mayor cercanía al día a día de la empresa y por la motivación de los implicados. El tercer nivel, de mayor profundidad, son las asunciones subyacentes, es decir, creencias inconscientes y asumidas, la esencia de la cultura de la empresa. El cambio de éstas supone el cambio definitivo de la cultura. Son tales como la dificultad en medir el impacto social, el trabajo en equipo como elemento clave, la colaboración frente a la competitividad o la presunción de motivación por el carácter vocacional del trabajo. Llegar a modificar estas creencias es más complicado y se trata ya de una transformación y no un cambio. Y no todas las creencias son falsas o ciertas en sí mismas. En la empresa social es difícil hablar de competitividad, a pesar de que se esté compitiendo entre organizaciones cada día, por ejemplo, en los concursos públicos. Dentro de la organización la colaboración es cierto que es un valor claro, el respeto a todos los trabajadores por igual independientemente de su nivel o categoría profesional. De nuevo la tendencia a estructuras más planas.

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 Todo ello denota una cultura en la empresa social con ciertas especificidades, algunas de las cuales hacen característica su gestión de personas. En general, puede tener inconvenientes que provoquen por ejemplo lentitud en las decisiones o dificultad para consensuar, pero a la larga son más enriquecedoras por estar más cercanas a cada trabajador y gozar de una cierta fuerza invisible que redundará sin duda en mejorar efectivamente la calidad del servicio y los resultados que persigue la empresa.

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Talento social

Los griegos llamaban tálanton (τάλαντον) al platillo de la balanza y, por extensión, también a las cantidades de metales preciosos que ponían allí para ser pesados. En épocas posteriores, tras una nueva evolución del término, se llamó talento a diferentes monedas que circulaban en varias ciudades del mundo helénico. Más tarde llegó a Roma como nombre de moneda, talentum, hasta que finalmente adquirió el significado de tesoro.

Desde hace años se ha intentado en el ámbito de los Recursos Humanos atraer y retener ese tesoro. Al principio muy vinculado a las capacidades intelectuales y conocimientos de la persona. Ahora más enfocado a las competencias o actitudes requeridas por la organización.

Entonces, ¿qué es el talento social?

Se trata efectivamente de un tesoro, que hay que buscar sí, pero existente dentro de nuestra organización. Consiste en la búsqueda y a veces rescate de personas que por su alineamiento en valores y su actitud colaborativa, sirven de ejemplo al resto de compañeros. Son aquellos que asumen, en ocasiones sin pretenderlo, el liderazgo de la cultura organizativa. Si entendemos cultura como el conjunto de conversaciones de una organización -definición que particularmente me gusta por sencilla y gráfica- su valor y fuerza intangibles conforman las competencias que tanto queremos y nos gusta trabajar y desarrollar desde RRHH.

En nuestros intentos por crear liderazgo, entendido como un estilo competencial a nivel directivo y de mandos intermedios que luego debe caer en cascada en los equipos, a veces, chocamos con resistencias que no comprendemos. Chocamos con lo intangible de la cultura.

El talento social trata de rescatar el liderazgo individual, de personas de nuestra organización que, sin ser ellos plenamente conscientes y sobre todo sin darnos cuenta los directivos, gozan de un liderazgo natural tan sólo por su comportamiento en valores. Valores como la humildad, la colaboración, la voluntad de enseñar, sobre todo la de aprender… Creen en una organización más horizontal, más participativa, de compartir información, de transparencia, más natural y más emocional.

Sin duda estas personas disponen de un talento, un tesoro que regalan en cada pequeña acción y que sin embargo supone la acreditación de altos niveles competenciales. Esas actitudes se centran sobre todo en aspectos emocionales. Se conocen bien a sí mismas y se relacionan tan estupenda como naturalmente con sus compañeros. Su inteligencia emocional es natural o aprendida también dentro del entorno organizativo y alineada con sus valores.

Al igual que el emprendedor social busca la sostenibilidad de su actividad a través de la aportación de valor a la sociedad, estamos ante un emprendedor dentro de la empresa que cree en ella y que devuelve en lo intangible lo que recibe. Ese liderazgo empapa al resto de compañeros o colaboradores y los empuja en la dirección adecuada: el cambio cuando lo requiere la empresa, la autocrítica constructiva, la iniciativa, la fuerza de lo individual como fortaleza del equipo. Una alta capacidad emocional, natural o adquirida, que aúna esfuerzos y mejora los proyectos y asegura los logros de manera casi invisible.

¿Cuántas veces hemos buscado fórmulas que impulsen o recuperen el sentimiento de pertenencia a nuestra organización? Para estas personas, la motivación proviene de un sentimiento de pertenencia que les hace ver la organización como un conjunto de personas que a nivel individual y colectivo deberían alinearse con esa cultura que reflejan y en la que creen. Ese es su talento.

La propuesta es identificar este talento social, quizá demasiado humilde y natural, espontáneo como para sobresalir en los sesudos esfuerzos metodológicos de RRHH como los incidentes críticos o assessment center. Para ello iremos desarrollando el concepto de forma poliédrica hasta perfilar sus ideas clave.

by Carlos Cortés

Imagen de Ancient Art bajo licencia Creative Commons CC BY 2.0

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