Archivos mensuales: octubre 2011

La empresa social: cambio de paradigma

El preámbulo de la reciente Ley 5/2011 de 29 de marzo de Economía Social incluye en el concepto de empresas sociales todas aquellas “entidades potenciales que pueden adscribirse a la economía social, pero siempre que dichas figuras estén acotadas a los principios que determinan una peculiaridad intrínseca en valores y perfectamente delimitadas en su configuración específica”. Si aterrizamos en las personas, el artículo 4 de la propia Ley nos dice que las organizaciones sociales se caracterizan por la primacía de las personas y del fin social sobre el capital, que se concreta en gestión autónoma y transparente, democrática y participativa, que lleva a priorizar la toma de decisiones más en función de las personas y sus aportaciones de trabajo y servicios prestados a la entidad o en función del fin social, que en relación a sus aportaciones al capital social. Dentro de la empresa social existen ciertas especificidades culturales. Siguiendo los tres niveles de cultura de Schein, primero habla de los artefactos entendidos como estructuras y procesos organizativos visibles y que son más difíciles de descifrar. Entre ellos podemos mencionar la manera de vestir, horarios, la forma de solucionar conflictos, etc. En este sentido, puede decirse que el modelo de empresa social puede apostar por una utilización más frecuente del consenso y una mayor horizontalidad en la toma de decisiones como decíamos. Esto se producirá cuando exista una mayor implicación con la misión. Los trabajadores son actores más involucrados en la toma de decisiones lo que lleva a su mayor implicación. Evidentemente, alguna desventaja resulta de esta modelo de toma de decisiones. Por un lado, se producen de manera más lenta al no ser tan verticales. Y por otro lado, puede generar expectativas de participación en demasiados ámbitos de la organización y provocar cierto descontento si no siempre se hace de esta manera horizontal. Para solucionarlo, es aconsejable definir los niveles de participación que corresponden a cada decisión y así se podrán ajustar las expectativas y agilizar ciertas decisiones, siempre comunicando con transparencia cuáles son las reglas del juego en las distintas situaciones. Se trata de ‘priorizar la toma de decisiones más en función de las personas y sus aportaciones’. En el segundo nivel están los valores adoptados y creencias, como estrategias, objetivos y filosofías. Son públicos y su forma de trabajarse en la empresas sociales es más participativa. Dentro de los niveles de participación: informar, comunicar, consultar, co–decidir, decidir, suele ser frecuente llevarlo incluso a niveles de co–decisión, o como mínimo de consulta. Como acabamos de decir, supone mayor lentitud por la horizontalidad pero qué duda cabe que mayor riqueza y mayor apropiación de la estrategia, por ejemplo a llevar a cabo. Veamos un ejemplo. Se trata de una empresa del ámbito social en la que se ha elaborado una estrategia a 5 años que ha contado con la consulta a toda la plantilla a través de grupos de trabajo, liderados por distintas personas de la plantilla y que ha contado más de un 20% de la plantilla directamente involucrada. Esta forma de elaboración queda lejos de otro tipo de organizaciones que comunican la estrategia de forma directiva y ha de ser asumida por los trabajadores. Es clave dejar claro que la decisión final se encuentra en el órgano de gobierno y que desde luego no todo lo que se exponga puede llevarse a cabo. Sin embargo, sólo el hecho de la consulta tiene una poderosa fuerza de coparticipación y dota a la estrategia de un valor añadido, intangible, por su enriquecimiento, mayor cercanía al día a día de la empresa y por la motivación de los implicados. El tercer nivel, de mayor profundidad, son las asunciones subyacentes, es decir, creencias inconscientes y asumidas, la esencia de la cultura de la empresa. El cambio de éstas supone el cambio definitivo de la cultura. Son tales como la dificultad en medir el impacto social, el trabajo en equipo como elemento clave, la colaboración frente a la competitividad o la presunción de motivación por el carácter vocacional del trabajo. Llegar a modificar estas creencias es más complicado y se trata ya de una transformación y no un cambio. Y no todas las creencias son falsas o ciertas en sí mismas. En la empresa social es difícil hablar de competitividad, a pesar de que se esté compitiendo entre organizaciones cada día, por ejemplo, en los concursos públicos. Dentro de la organización la colaboración es cierto que es un valor claro, el respeto a todos los trabajadores por igual independientemente de su nivel o categoría profesional. De nuevo la tendencia a estructuras más planas.

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 Todo ello denota una cultura en la empresa social con ciertas especificidades, algunas de las cuales hacen característica su gestión de personas. En general, puede tener inconvenientes que provoquen por ejemplo lentitud en las decisiones o dificultad para consensuar, pero a la larga son más enriquecedoras por estar más cercanas a cada trabajador y gozar de una cierta fuerza invisible que redundará sin duda en mejorar efectivamente la calidad del servicio y los resultados que persigue la empresa.

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